srcmini本文概述
如果你曾经与设计师合作过, 那么你可能会遇到这种情况：你的设计师热情地展示了他们的作品, 但它并没有留下印记, 而你正在寻找合适的话语。无论你是客户, 经理还是设计师的团队合作伙伴, 你都希望在合理的时间内帮助他们找到合适的解决方案, 同时保持积极的态度。很多时候, 这说起来容易做起来难。设计师和客户不一定会说相同的语言, 因此在协作和反馈会议期间, 他们有时会遇到磨擦。人们沟通方式上的差异确实会使流程复杂化。
双方的反馈会议中很多事情都会出错。设计师可能没有准备好面对特定的问题或清晰的表述。客户或经理的评论可能过于苛刻或含糊。
为了找到有关如何有效应对这些情况的指导, 我采访了四个不同职业阶段的人员, 这些人员目前在IBM Design的各个产品团队工作, 其中包括IBM UX设计师Mina Adame； IBM的设计主管Matt Eng； Watson IBM的设计经理Bhavika Shah；以及美国航空航天局的执行设计总监Greg Storey。希望这将有助于更好地了解设计师的想法, 从而使你能够更有效地与他们合作。
提供设计师的反馈
在第一组问题中, Mina Adame, Matt Eng, Bhavika Shah和我从设计师的角度探讨了反馈过程中的一些困难方面。
问：你如何回应不同意的反馈？
Mina Adame(IBM的UX设计师)：我通常只是记下来并试图理解他们的观点。可能获得第二意见。
Matt Eng(IBM的设计主管)：在我职业生涯的早期, 我会收到负面反馈, 并意识到我的设计很烂, 所以我感到很不好。在学习的过程中, 我将尝试找出避免再次产生这种感觉的方法, 并将其放入心理检查清单中。如果有人始终如一地给我同样的反馈, 那可能是我的问题。
Bhavika Shah(沃森设计经理)：我通常会解释为什么做出这个决定, 如果我做了研究, 那么我会提出来。我相信”好主意, 松懈”的说法, 如果有人有更好的主意, 我愿意听。我唯一不同意的是, 如果我已经完成研究并且提供反馈的人没有相同的背景。
问：你如何处理有人对你的工作提出严厉或负面批评的情况？
Mina Adame(IBM的UX设计师)：这取决于人的类型和我们的关系。有时候, 语气确实可以改变事情。我尽量不要刻板批评, 并要成为一个好听众。
Bhavika Shah(沃森设计经理)：我想我只是安静地坐下来, 如果有人对此表示消极, 那是有原因的, 而这与我的工作无关, 只是他们想要心情不好。我不会争论, 因为我认为它不会随处可见。
问：收到的反馈含糊不清且不可行时, 你该怎么办？
Matt Eng(IBM的设计主管)：我试图为我认为他们会提前提出的问题做准备, 并在设计中准备好答案或显示答案。我会尝试澄清他们的反馈, 然后再回馈给他们。我确保我得到明确的方向。提供反馈是一项技能, 对于接受此反馈的人应该是有意义的。
人们常常在不适当的时候提出解决方案。它以”让我们来做……”开头, 人们只是提供解决方案, 而不考虑问题。我通常会通过提醒他们问题是什么, 并询问他们提出的解决方案如何解决问题, 来帮助他们看到我们需要多考虑问题。
Bhavika Shah(沃森设计经理)：我坐下来与他们一起列出项目符号。我提出了很多问题, 迫使他们给我一个强有力的方向。如果这样不起作用, 我会给他们模糊的陈述, 使其非常具体, 然后问他们是否正确。
有时候, 不知道如何谈论设计的人不知道他们要说的是什么, 但是他们觉得自己需要说些什么, 所以我尝试引导他们的评论, 并帮助他们将其具体化。 。
问：你希望如何收到反馈？
Mina Adame(IBM的UX设计师)：坦白地说, 重要的反馈意见。我希望人们变得友善, 但最终我希望作为一名设计师提高自己。
Bhavika Shah(沃森设计经理)：富有建设性, 客观。如果我要获得负面反馈, 请提供示例, 以及为什么这是一个问题。这使得我将来如何学习和做得更好。
问：你收到反馈有什么积极的经历？
Mina Adame(IBM的UX设计师)：我收到一位老师的反馈, 该老师教我做一些特别的事情, 以使工作脱颖而出, 不仅解决问题, 而且超越一切。我也更希望获得亲身反馈或无声反馈, 让人们将其记录在便笺或评论上。
问：你收到反馈有什么负面体验？
Mina Adame(IBM的UX设计师)：我经历过的大多数负面经历是因为我没有设置自己想做的事情, 也没有弄清楚如何就特定的事情寻求反馈。提供反馈的人不知道会发生什么。确实可以帮助你预先准备所需的反馈。
提供反馈作为设计主管
在接下来的这些问题中, Matt Eng, Bhavika Shah和Greg Storey谈论从领先的角度给出反馈。
问：当设计师的工作还没有达到标准时, 向他们提供反馈的一般良好做法是什么？
Matt Eng(IBM的设计负责人)：我试图从长期的关系出发。考虑一下他们在哪里, 以及他们职业生涯中可能在哪里。确保对要求和问题有所了解, 然后尝试将其推向客观的立场。
我想做的就是让他们积极投身, 说出他们在做什么, 他们在试图解决什么, 然后再回到问题上来, 使他们脱离才华或才华。
Bhavika Shah(Watson的设计经理)：我从他们做得很好的事情开始, 对好坏之间的批评。我与他们坐下, 并确保他们知道我的期望值在哪里以及他们应该做什么。
如果这没有达到我的期望, 我将首先询问有关设计, 设计的来源以及它们如何朝这个方向发展的问题。我问他们是否探索了其他方向, 是否可以看到这些方向。如果他们没有这样做, 我会阻止他们, 并要求他们回去做更多的迭代。
如果他们完全偏离了轨道, 我会和他们坐下来, 与他们一起解决问题。这是一对多的导师制, 我不想让任何人为他们所做的工作感到难过, 我只是希望他们意识到应该去的地方。
格雷格·斯托里(Greg Storey)(美国航空航天局局长)：通常, 我首先尝试从人们看到的方面做得很好, 然后尝试寻找一些东西。如果你发现所有可能使人失望的错误事情, 那将是一个临界点, 任何更多的负面反馈都可能破坏他们的信心。如果真的很糟糕, 那我就停下来, 让我们进行另一种讨论。
我记得在高中的工作室艺术中, 我的美术老师强迫我使用水彩作品, 但我对此非常讨厌。有一次他过来说：”亲爱的全能的上帝, 放下画笔, 就完成了。”有时候你只需要说：”停止, 我们需要重设”。
需要某种已建立的信任或联系, 使反馈提供者能够向设计者表明：”我相信你可以完成此工作, 但需要进行一些更改。”
我尝试快速评估, 有多少事物需要更改, 如果这个数字很高, 我会寻找主题, 而不是逐像素地逐一细化。确定哪些大问题。通常, 我会尽量避免陷入”这是我认为错的48件事”。
我尝试提供使设计师能够从我的角度看到的反馈类型。如果我可以让设计师大致了解自己所看到的内容, 那么我知道它将得到照顾。通常, 这意味着他们需要远离整体工作。当你连续进行数天的设计时, 如果你困在画板上, 你就会迷失在这些细节中。
最后, 我想建立设计师, 我不想支配我的改变, 因为那时候设计师只是变成了鼠标, 然后成为领导者在某种程度上是失败的。
问：如何在给予建设性的批评和促使设计师提出一个好的解决方案同时保持积极的关系之间取得平衡？
Bhavika Shah(Watson的设计经理)：我尽量不做独裁者, 我告诉他们, 这尽可能地来自客观性, 而我只是提供有关工作的反馈, 而不是作为一个人的反馈。我试图弄清楚, 如果我太个性化而无法阻止我并说出来。
我与所有设计师的关系都比较开放, 从一开始就告诉他们不要将自己的设计放在心上, 因为在某一时刻一切都会发生变化。知道某人的情绪以及他们投入了多少工作也很有帮助。如果会议变得紧张, 那就是要知道如何分散情况。我会开个玩笑或停止会议, 并告诉他们我们稍后再讲。我喜欢设置一对一的会话, 以便更个性化地与他们交谈。
格雷格·斯托里(Greg Storey)(美国航空航天局局长)：根据情况和你现有的关系, 我从来不会只是对某人大喊大叫。我一直在评论。
建立竞争性关系后, 有争议的事情(例如, 我是你的反馈提供者, 反馈接收者或我与你的对立关系)就结束了。到那时, 你可能会说出详细信息, 但这并不是反馈。
建立一些基本规则会有所帮助。就像创建设计时一样, 你必须对其进行时间限制。花五分钟打个招呼并签到。双向建立同情心。
反馈是关于工作的, 而不是关于设计师的。作为设计师, 我们几乎没有敏感的雪花, 敏感度始终是一个问题。重要的是要提醒所有人, 这与设计师的技能无关, 而与我们面前的工作有关。
提醒每个人目标是什么, 问题是什么, 我们正在努力进行的工作。然后所有反馈都应集中在工作上, 是否达到目的？
另外, 如果某人不知道如何谈论设计, 请尝试在人们可以提供反馈的方面写一些细节。
问：想象一下你的截止日期很紧, 而设计师并没有找到所需的解决方案。你是做什么？
Matt Eng(IBM的设计主管)：如果我们处于紧要关头, 我至少会通过告诉他们一些限制并给他们提供三点重点来介绍我的反馈。我永远不会说”你”或”你做了什么”, 我不会说”我们”, 因为我必须帮助这个人。
格雷格·斯托里(Greg Storey)(美国航空航天局局长)：有时候, 设计会感到疲劳, 如果无法解决, 我们需要以一种或另一种方式实现目标。我尽我所能使设计师理解他们需要做些什么来改进。有时我会问我是否可以和他们嬉戏, 不只是像”移动！”, 我只是坐在他们的办公桌前, 而是像”为什么不给我一些时间玩一些东西, 看看我是什么思维。’
我用riff是因为我已经让设计师直接参与进来, 意味着我认为他们实际上并不能做到, 但这是一种合作的方式。如果仍然无法使用, 请找到另一种方法。有时, 这意味着熬夜并完成工作。
问：当有人想吵架而没有收到反馈时, 你会怎么做？
Matt Eng(IBM的设计主管)：当我刚接触设计时, 发生了更多的事情, 这花了我一段时间, 他们为什么要争论？现在, 我认为他们为什么需要说某些话, 不是用他们的话而是更深的话, 这通常是冒名顶替综合症或不安全感, 这实际上就是问题所在。
对于团队而言, 在不希望收到反馈的地方不断进行互动是不可持续的。
我尝试以客观的方式说出来, 这就是我们需要解决的问题, 向我展示你如何解决这一问题。然后, 我尝试换一种说法, 你已经解决了它, 我们可以使其更有效吗？避免使用主观词语, 例如”更好”。
如果这样不起作用, 请尝试与此人一次做一些事情, 弄清楚这段恋情是怎么回事。
Bhavika Shah(沃森设计经理)：这已经发生了很多, 我总是问他们的推理是什么, 并问为什么他们对此有如此强烈的感觉。你不知道某人的脑袋里正在发生什么。问题可能是个人原因, 也可能是情感问题。如果是个人事务, 那么我想停止会话并在非批判会话中单独散列。
如果我们确实遇到了我们无法达成共识的事情, 这将有助于退后一步, 思考一下决策的重要性。如果很重要, 那么我们会制定一个计划, 以获得其他意见或进行更多的用户测试。在论点变得个人化之前, 必须先停止它。
格雷格·斯托里(Greg Storey)(美国航空航天局局长)：我想回顾一下我们今天正在做的事情。这是该项目的总体目标, 但是你在尝试中要完成哪些工作。
如果有人在议论, 请问他们他们的论点如何适合当天的目标。如果仍然存在沟通不畅的问题, 我将停止会议, 与对方进行一对一的交谈, 以了解到底发生了什么。愤怒被误导, 挫败感被误导。
我曾经遇到过这样的情况, 因为人们本身不是设计师, 所以他们不了解或不愿提供自己对设计工作的看法。这是非常不舒服的, 他们不会觉得自己的单词, 词汇, 背景, 有时会因为无法进行对话而无法以自己感到自在或聪明的水平参加对话而感到沮丧。
问：你如何帮助没有设计背景的人熟悉设计？
格雷格·斯托里(Greg Storey)(美国航空航天局局长)：对于初学者来说, 与他们建立某种关系, 而不仅仅是五分钟的关系。房间里应该有所有人都可以谈论的东西。
让人们站起来写作或使用远程协作工具撰写评论和注释, 而不仅仅是人们在谈论设计。给他们一种不同的方式来提供反馈。
我有一个客户, 他在高中学习英语作为第二语言, 并且非常聪明。他可以详细讨论自己的上百万种产品, 汽车或电器, 但是在提供设计反馈时, 他有点ro不休, 因为他没有相应的语言。在一系列失败的会议之后, 我们终于发现这些家伙感到不舒服。我们打印了所有工作, 讨论了我们对整个工作的意图, 并呼吁人们注意细节。我们会告诉他, “我们自己的工作中有些事情我们不确定, “从某种程度上暴露了我们自己的一些脆弱性, 这样他就不会觉得自己是会议室中唯一拥有安全漏洞的人。漏洞。
关于提供或接收反馈还有其他想法吗？
格雷格·斯托里(Greg Storey)(美国航空航天局局长)：接收反馈总是很困难, 我这样做已经25年了, 即使现在也很难。无论你从事多长时间的业务, 人们都喜欢对视觉事物做出回应。即使你拥有数十年的经验, 也无法将其个人化, 但反馈是关于工作的, 而不是你的工作能力。以它的本质为准, 它的员工是对你的工作做出回应, 而不是人们是作为人类或设计师对你做出响应, 有时很难区分。
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